segunda-feira, 20 de janeiro de 2014

O Plano Estratégico



O PLANO ESTRATÉGICO

É geralmente aceite que para que uma organização tenha sucesso, ela precisa de um plano estratégico ou "roteiro". Actualmente, com a dinâmica das tecnologias e da globalização, os desafios da gestão de uma organização tem aumentado significativamente. Portanto, é fundamental que os gestores ou lideres tenham um entendimento claro de como direcionar os seus recursos e as suas estratégias quando tentam  atingir as metas desejadas nas organizações. 

De acordo com Kaplan, Norton, e Jr. (2008) as organizações que conseguem mais sucessos, geralmente têm seu fundamento baseado em um plano estratégico formalizado, e eficientemente implementado. O plano estratégico é uma ferramenta de gestão que orienta as organizações para o sucesso. Ele é composto pelas seguintes secções: Visão , Missão, Valores , Objectivos, e Análise de Ambientes Interno e Externo (Donna, 2012; Kaplan, et al, 2008). 

Analisando as secções de um plano estratégico, veremos que a missão deve normalmente informar aos clientes exactamente qual é o propósito da dita organização e quais são as metas que pretende alcançar.  Com base nesta explicação, pode-se supor que o fracasso em ter uma missão clara e directiva abriria um caminho para a auto- interpretação. Por exemplo, um contabilista pode pensar que "Crescer a Empresa" significa crescer o financeiramente, enquanto que um gestor religioso pode pensar que significa crescer espiritualmente. 

Em relação a visão, ela é também uma parte fundamental de um plano estratégico. Além da sua função de determinar a direção e as expectativas da organização, ela deve incluir três elementos importantes, ou seja, definir o período de tempo em que a organização pretende alcançar as metas, definir as ambições de sucesso, ou seja, definir como ela quer ser percebida pelo mundo exterior, e, finalmente definir em que mercado ela pretende operar (Campbell, Craig, e Ebooks , 2005; . Kaplan, et al, 2008 ). Além disso, Tovey e Uren (2006 ) argumentam que a visão ainda deve indicar os valores permitidos dentro da organização. Isso significa que ela deve esclarecer qual é o comportamento esperado ou aceite, de modo a criar um modelo de cultura comum na organização. Além de definir os valores e a direção da organização, a visão deve também ser ambiciosa o suficiente para que grandes resultados possam ser alcançados (Smith, 1994). Isto significa que em vez de depender do passado para planejar o presente, os gestores devem ser capazes de olhar para o presente através de lentes futuristas, e modelar o caminho em direção à uma visão de longo prazo. Smith (1994) descreve essa capacidade como o "Factor de Merlin".

Na perspectiva de "Factor de Merlin", os gestores devem ter uma visão alargada. Por exemplo, uma visão que se estende num horizonte de dez anos e assim por diante, ao invés de focar numa visão de curto prazo. Isto é importante uma vez que possibilita a identificação de uma possível vantagem competitiva. A vantagem competitiva é  a "capacidade em que uma organização tem  de criar uma posição defensiva em relação aos seus concorrentes " (Gilaninia , Chirani , Ramezani , e Mousavian, 2011, p. 580).

De forma a alcançar a visão, as organizações precisam definir objectivos de forma "S.M.A.R.T" (Kaplan, et al, 2008; Tovey & Uren, 2006). Em outras palavras, eles devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, frutíferos e oportunos.

Após a definição da missão, visão e objectivos, os gestores devem normalmente analisar o ambiente interno e externo da organização (Hill, Jones, Galvin, e Haidar, 2007; Kaplan, et al, 2008). Análise externa, em particular, pode ser realizada utilizando uma variedade de modelos. Por exemplo,  o modelo P.E.S.T.E.L é um dos utilizado para avaliar diferentes factores, como o Político, Ambiental, Social, Tecnológico, Económico e Jurídico, (PASTEJ) que pode potencialmente afetar o plano de negócios ou o plano de actividades da organização. Uma compreensão clara desses fatores pode beneficiar muito as organizações, uma vez que permite aos gestores prever possíveis obstáculos e consequentemente fazer os ajustes necessários (Kaplan, et al., 2008). 

Essa idéia é também defendida por Potter (2008) que afirma que em um mundo competitivo os gestores devem realizar uma análise do ambiente interno e externo das suas organizações, a fim de se manterem competitivas. A análise interna é conhecida como análise SWOT. Ela permite ao gestor identificar os pontos fortes e fracos dentro da organização, e, assim, determinar onde concentrar seu foco, (David, 2004). A incapacidade de realizar uma análise estratégica adequada da organização pode trazer sérios impactos negativos na determinação das forças e fraquezas, assim como antecipar e gerir conflitos (Hill et al., 2007).
A partir desta perspectiva, o objectivo final de um plano estratégico é ajudar os gestores a esclarecer que tipo de negócio eles estão realizando, o que eles querem alcançar e como eles irão alcançá-lo (Kaplan, et al, 2008; Tovey & Uren de 2006).

Além disso, o plano estratégico traz um conjunto de benefícios para as organizações. Por exemplo, (Steiner, 1979; Thompson e Strickland, 1987) citado em Powell (1992), argumentam que ao elaborar um plano estratégico, as organizações podem adquirir informações valiosas que lhes permitem avaliar o seu ambiente operacional interno e externo, e também prever novas relações e/ou obstáculos. Esta avaliação pode ajudar as organizações a aumentar o nível de motivação e comprometimento dos funcionários e dos parceiros. Tovey e Uren (2006) acrescentam que o plano estratégico pode também ajudar os gestores a coordenar o desempenho individual dos funcionários, definir prioridades e facilitar  a gestão da mudança.


Um outro benefício é que o plano permite aos gestores verem a organização como um todo. Vendo a organização como um todo é caracterizada como a Teoria de Sistemas, (Laszlo & Kripper, 1998; Luhmann, 2010). De acordo com esta teoria, ao elaborar um plano estratégico, os gestores devem analisar de forma holística a entrada (Input), o processamento (Throughput) e a saída (Output). Isso significa que os gestores devem avaliar e alinhar as informações adquiridas a partir dos "feedback " internos e externos, e então, estrategicamente processá-los de acordo com a visão da organização, de modo a criar políticas e regulamentos necessários, ou entao adoptar/ajustar o estilo de liderança  apropriada para alcançar a visão e os objectivos preconizados.

Autor
Eusebio Varela
M.Ed. Liderança e Gestão

sábado, 22 de junho de 2013

O PROCESSO DA TOMADA DE DECISÃO

Introdução
A tomada de decisão é uma das responsabilidades mais crítica e complexa no processo de gestão. A menos que passos adequados sejam seguidos, ganhos positivos poderão ser trazidos para a organização. O objetivo deste artigo é analisar a literatura existente sobre o processo de tomada de decisão, e reforçar os lideres Cabo Verdeanos na conjugação de esforços para uma tomada de decisão mais ética, equitativa e eficiente.

A Tomada de Decisão                                       
De acordo com Lupton (1991), tradicionalmente, as organizações têm geralmente funcionado de uma forma hierárquica. Na hierarquia, o estilo de gestão é normalmente de “cima para baixo”, e os gestores são considerados mais competentes ​​e mais responsáveis do que os outros funcionários. Por isso, eles são normalmente compensados com maior salário e regalias. 

Contrariando o Lupton, Koplowitz (2008) explica que, o processo da tomada de decisão, deve ser relativamente "flat" ou "não-hierárquico" . Isso significa que os lideres devem procurar  fazer decisões de "baixo para cima". No entanto, Koplowitz explica que em certos momentos, e sob certas condições,  os lideres podem unilateralmente tomar decisões, por exemplo, quando fazem a distribuição de tarefas aos subordinados e em algumas situações de emergência.

Rosati e Hare (2012) argumentam que o contexto onde a medida será implementada deve ser tomada em consideração.  O contexto é importante uma vez que o seu conhecimento permite aos lideres fazerem o ajustamento adequado e ético das estratégias a serem usadas na concessão da medida. Outra vantagem se assenta na gestão da ansiedade ou  possível tensão que se cria com mudança, e assim garantir a sustentabilidade da medida. Para este efeito, existe uma sequência de passos que devem ser seguidos sem omissão, sob pena de produzir uma falsa ilusão de rapidez e resultados.

 Althaus (2007) apresenta o modelo da tomada de decisão, que é atualmente implementado  na Austrália.

De acordo com este modelo, o primeiro passo é  a identificação do problema. Isto permite reunir informações relevantes que podem proporcionar mais alternativas ou instrumentos na resolução do problema. Esta análise deve ser feita através de debates alargados, incluindo todos os funcionários e especialistas sobre o assunto em questão.

Em seguida, vem a fase da consulta. Esta fase é  importante para desenvolver as ideias e recolher o feedback. Recomenda se fazer um debate com aqueles que serão afetados direta ou indiretamente.

Após a consulta, faz se a coordenação das ideais recolhidas nas fases anteriores e delineia se as estratégias necessárias. Então tomar-se-á a decisão.

Após a implementação da medida é  essencial avalia-la . Ela permite verificar os efeitos da medida implementada e repensar sobre a sua adequação. Althaus explica que depois da avaliação, normalmente  o ciclo se inicia de novo, desta vez com um novo olhar sobre o problema. 

Palestini (2002) argumenta que a boa tomada de decisão deve alcançar o resultado esperado sem prejudicar os critérios. Ele sugere que no processo de tomada de decisão deve se envolver todos os funcionários da organização, bem como elementos chave da comunidade e parceiros. Palestini sublinha que o processo da tomada de decisão pode também ser afetada pelo conhecimento do líder sobre a matéria e pela sua capacidade de comunicação, motivação e influencia sobre os outros. A boa comunicação pode facilitar a compreensão e aceitação da decisão pelos liderados.

Conclusão
Este artigo fez um estudo sobre o processo da tomada de decisão na liderança. O objetivo é reforçar os lideres Cabo Verdeanos.O artigo apresentou o modelo de Althaus (2007) como a mais adequada e utilizada recentemente na administração na Austrália. Os passos adequados a serem seguidos para que haja uma tomada de decisão de forma  ética e equitativa foram identificados neste estudo. Embora às vezes a situação empurra os gestores a tomarem decisões individuais, é mais benéfico para a organização,  se ela for tomada coletivamente e seguindo os procedimentos recomendados.


Eusébio Varela
Mestrando em Liderança e Gestão Educativa
Queensland University of Technology
Austrália

quarta-feira, 5 de junho de 2013

PROGRAMA DE GESTÃO DE STRESS NO ENSINO SECUNDARIO


PROGRAMA DE GESTÃO DE STRESS NO ENSINO SECUNDARIO

Introdução
Numa escala global, as demandas educativas estão se tornando cada vez mais rigorosa.  Por isso alguns alunos tendem a experimentar consideráveis níveis de stress. Alguns factores que levam a este problema pode ser identificado como a carga de trabalho acadêmico, as atividades extra-curriculares, as pressões dos pais,  e sobretudo a auto pressão, (Pope & Simon, 2005). Este artigo fará uma extensa revisão da literatura relacionada com a eficácia das estratégias de gestão de stress, afim de identificar uma mais adequada para os alunos do terceiro ciclo do ensino secundário Caboverdeano. Este artigo procura ajudar as autoridades educativas de Cabo Verde a melhor assistirem os alunos com dificuldades de stress.

O Ensino Secundário Caboverdeano
De acordo com o Ministerio da Educacao (2013), o ensino secundário almeja facilitar aos alunos a aquisição de conhecimentos científicos, tecnológicos e culturais, que lhes garantem a base suficiente, para continuarem os estudos ou entrarem no mercado de trabalho.
Apesar dos esforços por parte das autoridades educativas em reduzir o nível e o número de alunos que padecem dos sintomas do stress, ainda há um número significativo de estudantes que enfrentam este desafio. Como consequência, experimentam dificuldades acadêmicas, abuso de drogas e problemas emocionais, (Ministério da Educação, 2013).

O sistema educativo Caboverdiano, a semelhança dos outros sistemas educativos ao redor do mundo tendem a falhar em cuidar da saúde emocional dos alunos, (David, 1999). David (1999), afirma que, embora as escolas estejam equipadas tecnologicamente, elas devem desenvolver programas de melhoria de vida, e de entretenimento social para os alunos. Na perspectiva de Chisholm (2004), as escolas devem ser um lugar onde os alunos possam crescer e desenvolver-se em harmonia social, sem serem “forçados”. Para isso, precisa se criar as condições apropriadas para o efeito. De outro modo, as escolas passariam  a ser obstáculos ao desenvolvimento. Um verdadeiro recinto de cultivo do stress, que consequentemente pode provocar o distanciamento, fissuras entre os alunos, bullying e finalmente o abandono escolar.

O que fazer?
Um grande numero de estudos afirma que o estresse pode ser gerido de forma eficaz. Papa e Simon (2005) argumentam que se as escolas tiverem um plano estratégico e criativo, o stress pode ser significativamente reduzido entre os estudantes. Vamos conhecer algumas estratégias.

Salas de Relaxamento nas Escolas
De acordo com Thomas e Scott (1987) a criação de salas de relaxamento nas escolas pode ser extremamente benéfico a prevenção e gestão do stress. Thomas e Scott (1987) ilustram um estudo de caso na Arizona State University, onde construíram a referida  sala. Nesta sala, os alunos  recebem informações significativas sobre o stress, através de diversos equipamentos estrategicamente projectados. Thomas e Scott (1987) explicaram que a sala  foi pintada com uma cor suave e decorada com pôsteres de cenas da natureza. As paredes foram estrategicamente decoradas com alguns cartazes que refletiam o alívio do estresse. Estes cartazes eram coleções de sintomas de estresse e as técnicas mais eficazes encontradas para alivia-los. A sala era mobiliada com uma pequena lâmpada, algumas poltronas, uma mesa e um gravador de fita. Sobre a mesa haviam folhetos explicando cada um dos métodos nos cartazes.  Haviam também video aulas sobre técnicas mencionadas nos cartazes, auto-hipnose, autógeno, relaxamento progressivo, assim como músicas modernas, som ambiente, e DVDs de comédias.  Thomas e Scott (1987) enfatizam que, a medida que o ano avançava, a sala era cada vez mais frequentada.

Oficiais de Orientação Escolar
Outra estratégia útil para prevenção do stress seria equipar as escolas permanentemente com profissionais de aconselhamento, Papa e Simon (2005). De acordo com o Departamento de Educação do Estado de Arizona (2004), os Oficiais de Orientação Escolar são profissionais cujo trabalho é fornecer aconselhamento e apoio emocional aos alunos que sofrem de qualquer tipo de problemas debilitantes. Além disso, em seus programas de intervenção e ajuda, os Oficiais de Orientação Escolar devem trabalhar em estreita colaboração não só com os alunos, mas também com as famílias, os professores, os profissionais não docentes e em alguns casos as agências e os departamentos judiciais.

Justina (2007) adiciona que os Oficiais de Orientação Escolar tem um papel vital em ajudar os alunos  a lidarem com problemas no currículo escolar, a desenvolverem relações públicas, comportamentos, aconselhamento e escolha de carreira. De um modo abrangente, estes profissionais são vitais para a vida e dinâmica na  comunidade educativa, uma vez que estabelecem uma relação segura e saudável entre os membros da comunidade educativa.

Do ponto de vista de Papa e Simon (2005), os Oficiais de Orientação Escolar devem trabalhar em sincronização com a sala de relaxamento. Ali eles ensinam aos alunos as técnicas de alivio do stress, e outros temas como: gestão de tempo, aconselhamento psicológico, orientação vocacional e profissional. 

Conclusão
O fornecimento de tecnologia não é o único elemento necessário para apoiar os alunos no século 21. Apesar de Moura (2009) argumentar que quase todas as escolas em Cabo Verde estão agora equipadas com os recursos materiais básicos, é muito importante que  as autoridades educativas entendam que devem prestar atenção sobretudo à qualidade de vida de sua comunidade, neste caso, os alunos.  Há uma necessidade imperiosa de persuadir as autoridades educativas Cabo-verdiana, a reflectir sobre outros métodos alem dos apresentados neste artigo, de forma a minimizar o stress nas escolas, particularmente aos alunos do terceiro ciclo. E talvez isto tera algum impacto positivo na diminuicao do insucesso escolar, do abandono escolar e  da violência nas escolas.

Eusebio Africano Varela
Mestrando em Liderança e Gestão Educativa
Queensland University of Technology
Australia


domingo, 2 de junho de 2013

Publicação de Artigos

Meus amigos,

Através desta, eu formalmente vos convido a partilharem a vossa ideia sobre a Liderança Educativa em Cabo Verde. Por questão de ética, segurança e seriedade, eu agradecia que enviassem o vosso artigo para o email, eusebiovarela@gmail.com, que posteriormente sera publicado. 
Desta forma garantiríamos que este espaço seja usado de forma honesta e responsável.
Obrigado pela vossa colaboração.

Cordialmente,

Eusebio Varela