O PLANO ESTRATÉGICO
É geralmente aceite que para que uma organização tenha sucesso, ela precisa de um plano estratégico ou "roteiro". Actualmente, com a dinâmica das tecnologias e da globalização, os desafios da gestão de uma organização tem aumentado significativamente. Portanto, é fundamental que os gestores ou lideres tenham um entendimento claro de como direcionar os seus recursos e as suas estratégias quando tentam atingir as metas desejadas nas organizações.
De acordo com Kaplan, Norton, e Jr. (2008) as organizações que conseguem mais sucessos, geralmente têm seu fundamento baseado em um plano estratégico formalizado, e eficientemente implementado. O plano estratégico é uma ferramenta de gestão que orienta as organizações para o sucesso. Ele é composto pelas seguintes secções: Visão , Missão, Valores , Objectivos, e Análise de Ambientes Interno e Externo (Donna, 2012; Kaplan, et al, 2008).
Analisando as secções de um plano estratégico, veremos que a missão deve normalmente informar aos clientes exactamente qual é o propósito da dita organização e quais são as metas que pretende alcançar. Com base nesta explicação, pode-se supor que o fracasso em ter uma missão clara e directiva abriria um caminho para a auto- interpretação. Por exemplo, um contabilista pode pensar que "Crescer a Empresa" significa crescer o financeiramente, enquanto que um gestor religioso pode pensar que significa crescer espiritualmente.
Em relação a visão, ela é também uma parte fundamental de um plano estratégico. Além da sua função de determinar a direção e as expectativas da organização, ela deve incluir três elementos importantes, ou seja, definir o período de tempo em que a organização pretende alcançar as metas, definir as ambições de sucesso, ou seja, definir como ela quer ser percebida pelo mundo exterior, e, finalmente definir em que mercado ela pretende operar (Campbell, Craig, e Ebooks , 2005; . Kaplan, et al, 2008 ). Além disso, Tovey e Uren (2006 ) argumentam que a visão ainda deve indicar os valores permitidos dentro da organização. Isso significa que ela deve esclarecer qual é o comportamento esperado ou aceite, de modo a criar um modelo de cultura comum na organização. Além de definir os valores e a direção da organização, a visão deve também ser ambiciosa o suficiente para que grandes resultados possam ser alcançados (Smith, 1994). Isto significa que em vez de depender do passado para planejar o presente, os gestores devem ser capazes de olhar para o presente através de lentes futuristas, e modelar o caminho em direção à uma visão de longo prazo. Smith (1994) descreve essa capacidade como o "Factor de Merlin".
Na perspectiva de "Factor de Merlin", os gestores devem ter uma visão alargada. Por exemplo, uma visão que se estende num horizonte de dez anos e assim por diante, ao invés de focar numa visão de curto prazo. Isto é importante uma vez que possibilita a identificação de uma possível vantagem competitiva. A vantagem competitiva é a "capacidade em que uma organização tem de criar uma posição defensiva em relação aos seus concorrentes " (Gilaninia , Chirani , Ramezani , e Mousavian, 2011, p. 580).
De forma a alcançar a visão, as organizações precisam definir objectivos de forma "S.M.A.R.T" (Kaplan, et al, 2008; Tovey & Uren, 2006). Em outras palavras, eles devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, frutíferos e oportunos.
Após a definição da missão, visão e objectivos, os gestores devem normalmente analisar o ambiente interno e externo da organização (Hill, Jones, Galvin, e Haidar, 2007; Kaplan, et al, 2008). Análise externa, em particular, pode ser realizada utilizando uma variedade de modelos. Por exemplo, o modelo P.E.S.T.E.L é um dos utilizado para avaliar diferentes factores, como o Político, Ambiental, Social, Tecnológico, Económico e Jurídico, (PASTEJ) que pode potencialmente afetar o plano de negócios ou o plano de actividades da organização. Uma compreensão clara desses fatores pode beneficiar muito as organizações, uma vez que permite aos gestores prever possíveis obstáculos e consequentemente fazer os ajustes necessários (Kaplan, et al., 2008).
Essa idéia é também defendida por Potter (2008) que afirma que em um mundo competitivo os gestores devem realizar uma análise do ambiente interno e externo das suas organizações, a fim de se manterem competitivas. A análise interna é conhecida como análise SWOT. Ela permite ao gestor identificar os pontos fortes e fracos dentro da organização, e, assim, determinar onde concentrar seu foco, (David, 2004). A incapacidade de realizar uma análise estratégica adequada da organização pode trazer sérios impactos negativos na determinação das forças e fraquezas, assim como antecipar e gerir conflitos (Hill et al., 2007).
A partir desta perspectiva, o objectivo final de um plano estratégico é ajudar os gestores a esclarecer que tipo de negócio eles estão realizando, o que eles querem alcançar e como eles irão alcançá-lo (Kaplan, et al, 2008; Tovey & Uren de 2006).
Além disso, o plano estratégico traz um conjunto de benefícios para as organizações. Por exemplo, (Steiner, 1979; Thompson e Strickland, 1987) citado em Powell (1992), argumentam que ao elaborar um plano estratégico, as organizações podem adquirir informações valiosas que lhes permitem avaliar o seu ambiente operacional interno e externo, e também prever novas relações e/ou obstáculos. Esta avaliação pode ajudar as organizações a aumentar o nível de motivação e comprometimento dos funcionários e dos parceiros. Tovey e Uren (2006) acrescentam que o plano estratégico pode também ajudar os gestores a coordenar o desempenho individual dos funcionários, definir prioridades e facilitar a gestão da mudança.
Um outro benefício é que o plano permite aos gestores verem a organização como um todo. Vendo a organização como um todo é caracterizada como a Teoria de Sistemas, (Laszlo & Kripper, 1998; Luhmann, 2010). De acordo com esta teoria, ao elaborar um plano estratégico, os gestores devem analisar de forma holística a entrada (Input), o processamento (Throughput) e a saída (Output). Isso significa que os gestores devem avaliar e alinhar as informações adquiridas a partir dos "feedback " internos e externos, e então, estrategicamente processá-los de acordo com a visão da organização, de modo a criar políticas e regulamentos necessários, ou entao adoptar/ajustar o estilo de liderança apropriada para alcançar a visão e os objectivos preconizados.
Autor
Eusebio Varela
M.Ed. Liderança e Gestão
